좋은 면접관은 자기 직감을 믿지 않는다

면접이 끝나고 문을 나서는 지원자의 뒷모습을 보며 “이 사람, 느낌이 좋다”고 확신해 본 적 있으신가요. 저는 채용을 담당하던 시절 그 확신을 수도 없이 느꼈습니다. 그리고 시간이 지나 그 확신이 얼마나 자주 빗나갔는지도 함께 보게 됐습니다.

불편한 이야기를 하나 하겠습니다. 채용 면접에서 가장 큰 위험은 준비가 덜 된 지원자가 아니라, 15분 대화로 사람을 다 읽었다고 믿는 면접관 자신입니다. 좋은 면접관은 사람을 꿰뚫어 보는 눈을 가진 사람이 아니라, 자기 직감을 믿지 않도록 면접을 설계하는 사람입니다. 오늘은 왜 면접관의 직감이 그토록 자주 헛짚는지, 그리고 그 직감을 이기는 면접을 어떻게 설계하는지 리더 여러분과 함께 이야기해보겠습니다.

채용 면접에서 가장 흔한 착각

1955년, 스물한 살의 대니얼 카너먼은 이스라엘군의 면접 선발 체계를 새로 짜는 일을 맡았습니다. 당시 면접관들은 신병과 몇 분 이야기해 보면 그가 어떤 군인이 될지 알 수 있다고 굳게 믿었습니다. 그런데 실제 복무 성과와 대조해 보니 그 예측은 우연에 가까웠습니다. 더 놀라운 것은, 통계로 그 사실을 보여준 뒤에도 면접관들은 여전히 자기 판단을 믿었다는 점입니다. 카너먼은 이것을 타당성의 착각(illusion of validity)이라 불렀습니다(2011).

이 착각은 왜 이토록 끈질길까요. 심리학자 제이슨 데이나와 동료들의 실험이 답의 한 조각을 보여줍니다. 연구진은 면접관에게, 지원자가 질문에 무작위로 답하도록 몰래 설정한 면접을 진행하게 했습니다. 그런데 많은 면접관은 그 무의미한 답변에서도 그럴듯한 의미를 읽어냈고, 오히려 그 지원자를 잘 파악했다고 느꼈습니다(2013). 사람은 어떤 이야기에서든 의미를 만들어내는 존재라, 면접장에 앉으면 텅 빈 답변조차 하나의 서사로 엮어냅니다. 확신은 정확도가 아니라 바로 이 서사에서 자라납니다.

여기서 간과하기 쉬운 포인트가 있습니다. 확신의 크기와 판단의 정확도는 별개라는 사실입니다. 오히려 면접관이 지원자에 대해 더 많이 안다고 느낄수록, 그 느낌이 근거 없는 정보에서 왔을 위험도 함께 커집니다.

직감이 헛짚는 다섯 갈래

첫인상은 생각보다 이릅니다. 면접관은 대개 처음 몇 분 안에, 때로는 이력서를 읽는 순간에 이미 결론을 내립니다. 문제는 그다음입니다. 남은 시간은 그 결론을 확인하는 데 쓰입니다. 심리학에서 후광 효과(halo effect)라 부르는 현상인데, 손다이크가 1920년에 이미 관찰했습니다. 인상 좋은 특징 하나가 나머지 평가 전체를 물들인다는 것이죠. 자신감 있는 첫인사 하나가 논리력·성실성·전문성 점수까지 슬그머니 끌어올립니다.

편향은 혼자 오지 않고 사슬처럼 이어집니다.

유사성 편향은 특히 조용히 스며듭니다. 나와 같은 학교를 나오고, 비슷한 농담에 웃고, 익숙한 방식으로 말하는 사람에게 우리는 편안함을 느낍니다. 그리고 그 편안함을 유능함으로 착각합니다. 이렇게 뽑힌 조직은 점점 서로 닮아가고, 닮은 조직은 같은 맹점을 나눠 갖습니다. 다양성이 무너지는 자리에는 대개 거창한 차별이 아니라, “왠지 편했다”는 이 작은 감각이 있습니다.

구조화가 직감을 이긴다

해법은 면접관을 더 훈련시키는 것이 아닙니다. 편향은 알고 있어도 사라지지 않으니까요. 바꿔야 하는 것은 사람이 아니라 면접의 구조입니다. 카너먼이 이스라엘군에서 한 일이 바로 그것이었습니다. 자유로운 대화를 없애고, 모든 신병에게 같은 사실 질문을 같은 순서로 묻게 한 뒤 답을 점수로 환산했습니다. 면접관의 종합적 인상을 빼고 항목별 점수를 기계적으로 합산하자 예측력은 눈에 띄게 올라갔고, 그가 설계한 이 방식은 47년 뒤에도 여전히 쓰이고 있었습니다(2011).

산업심리학의 축적된 근거도 같은 방향을 가리킵니다. 슈미트와 헌터의 메타분석(1998)에서 정해진 질문과 기준으로 진행하는 구조화 면접의 예측 타당도는 .51로, 자유로운 대화식 면접의 .38을 크게 앞섰습니다. 구조가 이기는 이유는 단순합니다. 모든 지원자를 같은 잣대 위에 세우고, 관계없는 정보가 좋은 정보를 희석시키는 것을 막기 때문입니다. 래즐로 복이 구글의 채용을 정비하며 면접 질문과 평가 기준, 스코어카드를 표준화한 것도 같은 원리였습니다(2015). 직감을 억누르라는 게 아니라, 직감이 판단의 유일한 주인이 되지 못하게 자리를 나눠 주는 일입니다.

면접관 자리에서 배운 것

솔직히 인정할 것이 하나 있습니다. 저 역시 오랫동안 제 직감을 꽤 믿는 면접관이었습니다.

채용을 총괄하던 시절, 우연한 계기로 우리 팀의 면접 평가 기록을 데이터로 되짚어본 적이 있습니다. 면접에서 높은 점수를 준 사람과 입사 반년 뒤 현업에서 좋은 평가를 받은 사람을 나란히 놓아 보니, 둘 사이의 연결이 생각보다 훨씬 느슨했습니다. 면접장에서 우리를 사로잡았던 매끄러운 말솜씨와 편안한 분위기는, 정작 일을 잘하는 것과는 별 상관이 없었던 겁니다. 카너먼이 반세기 전에 본 그 장면을 저는 작은 규모로 다시 마주한 셈입니다.

그래서 면접에 스코어카드를 들이려 했을 때, 예상대로 반발이 있었습니다. “사람 보는 눈을 숫자로 어떻게 담느냐”, “내 감을 못 믿느냐”는 말이 나왔죠. 저는 누구의 감이 틀렸다고 말하지 않았습니다. 대신 우리 팀의 지난 면접 점수와 실제 성과 데이터를 함께 펼쳐 놓았습니다. 우리의 감이 얼마나 자주 엇갈렸는지를 숫자로 마주하자 대화의 결이 달라졌습니다. 그날 이후 우리는 서로의 직감을 탓하는 대신, 직감이 덜 흔들리도록 질문지를 다시 짰습니다.

흥미로운 것은, 이 이야기가 이 블로그가 지원자들에게 건넸던 조언과 정확히 앞뒷면을 이룬다는 점입니다. 코딩 테스트를 맞혀도, 좋은 아이디어를 내도, 포트폴리오가 좋아도, 성과 숫자가 좋아도 떨어지는 이유를 우리는 지원자의 자리에서 이야기해 왔습니다. 그 조언들이 통하는 이유는, 반대편에 앉은 면접관이 결과물이 아니라 그 뒤의 판단을 보려 애쓰기 때문입니다. 그리고 그 애씀은 면접관이 자기 직감부터 의심할 때 비로소 시작됩니다.

직감을 이기는 면접을 설계하는 법

면접은 정원과 비슷합니다. 매번 새로 마음을 다잡는 것으로는 잡초가 사라지지 않습니다. 애초에 잡초가 자라기 어려운 구조를 만들어 두어야 하죠. 리더 여러분께 다섯 가지를 권합니다.

• 질문이 아니라 역량을 먼저 정하세요. 이 자리가 요구하는 역량 서너 개를 먼저 못 박고, 각 역량을 확인할 질문을 미리 준비하세요. 대화가 아니라 확인입니다.
• 모두에게 같은 질문을 같은 순서로 물으세요. 지원자마다 다른 질문을 하면 비교할 수 없습니다. 같은 출발선이 있어야 차이가 보입니다.
• 인상이 아니라 항목으로 채점하세요. 면접 직후 종합 느낌을 적지 말고, 역량별로 근거와 함께 점수를 남기세요. 스코어카드 한 장이 후광 효과의 상당 부분을 걷어냅니다.
• 첫인상은 잠시 미뤄두세요. 여러 면접관이 있다면 서로 의견을 나누기 전에 각자 독립적으로 채점한 뒤 합치세요. 먼저 말한 사람의 인상이 나머지를 물들이지 않도록 말이죠.
• ‘핏’이라는 말을 경계하세요. 근거 없는 ‘핏’은 대개 유사성 편향의 다른 이름입니다. 무엇과의 핏인지, 어떤 행동으로 확인했는지 물어야 합니다. 가능하면 실제 업무를 축소한 과제로 확인하세요.

덧붙이자면, 구조를 세워야 할 자리는 면접만이 아닙니다. 면접 뒤에 오는 레퍼런스 체크는 근거가 더 얇은데도 거부권을 쥐고 있습니다. 그리고 뽑는 순간의 정확도만큼 뽑은 뒤가 성과를 가릅니다. 아무리 잘 뽑아도 온보딩이 부실하면 조기 퇴사로 이어지고, 입을 열 수 없는 팀 분위기에서는 좋은 인재도 제 몫을 못 합니다. 좋은 채용은 바뀐 채용 시장에서 무엇을 볼 것인가라는 질문과도 한 줄기로 이어집니다.

결론

결국 좋은 면접관은 사람을 잘 읽는 사람이 아니라, 자기가 사람을 잘못 읽을 수 있음을 아는 사람입니다. 그 겸손이 구조를 만들고, 구조가 직감의 빈틈을 메웁니다. 직감을 버리라는 이야기가 아닙니다. 직감을 여러 목소리 가운데 하나로 앉히고, 나머지 자리를 같은 질문과 같은 기준에게 내어주자는 것입니다.

작은 변화부터 시작하면 됩니다. 다음 면접에서 “이 사람 느낌이 좋다”는 문장이 떠오르는 순간, 잠깐 멈춰 스스로에게 물어보세요. “나는 지금 이 사람의 무엇을 보고 이렇게 느끼는가. 그 근거를 다른 지원자에게도 똑같이 적용했는가.” 그 짧은 물음 하나가, 우리 조직에 들어올 사람을 바꿉니다.

참고 자료

• Daniel Kahneman, 『Thinking, Fast and Slow』, Farrar, Straus and Giroux (2011) — 타당성의 착각, 이스라엘군 구조화 면접
• Jason Dana, Robyn Dawes & Nathaniel Peterson, “Belief in the Unstructured Interview: The Persistence of an Illusion”, Judgment and Decision Making, 8(5) (2013) — 의미 만들기와 희석 효과
• Frank L. Schmidt & John E. Hunter, “The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology”, Psychological Bulletin, 124(2) (1998) — 구조화 면접 타당도
• Edward L. Thorndike, “A Constant Error in Psychological Ratings”, Journal of Applied Psychology, 4(1) (1920) — 후광 효과
• Laszlo Bock, 『Work Rules!』, Twelve (2015) — 구글의 구조화 면접과 스코어카드