주4.5일제 도입이 회의부터 건드리는 이유

주4.5일제 도입의 성패는 금요일 오후를 어떻게 비우느냐가 아니라, 사라진 4시간에서 무엇이 먼저 밀려나느냐에서 갈립니다. 근무시간을 줄여본 조직들이 가장 먼저 손댄 것은 회의였습니다. 시간이 줄어들면 그 조직이 무엇에 시간을 쓰고 있었는지가 드러나기 때문입니다. 그래서 주4.5일제는 복지 제도이기 전에 진단 도구에 가깝습니다.

불편한 이야기를 하나 하겠습니다. 근무시간을 줄였을 때 가장 먼저 밀려나는 것이 회의가 아니라 개인의 몰입 업무인 조직도 많습니다. 회의는 일정표에 이미 잡혀 있고 남의 시간이 걸려 있어 취소하기 어렵지만, 혼자 하는 일은 미루기가 쉽기 때문입니다. 그런 조직에서 주4.5일제는 금요일 오후만 사라지고 목요일 밤이 길어지는 제도가 됩니다.

주4.5일제, 이미 224개 기업이 시작했습니다

올해 처음 시행된 고용노동부의 워라밸+4.5 프로젝트는 연간 목표였던 220개사를 상반기에 넘겼습니다. 6월 말 기준 224개 기업이 참여했고, 그중 50인 미만 사업장이 67.9%였습니다. 노사 합의를 전제로 임금 감소 없이 실근로시간을 줄인 기업에 근로자 1인당 월 20만~50만원, 연간 최대 80만원을 지원하는 구조입니다.

참여 기업들이 고른 방식은 하나가 아니었습니다.

방식이 갈리는 이유는 업종마다 하루를 통째로 비울 수 있는 여지가 다르기 때문입니다. 고객 응대와 교대 근무가 있는 조직은 매일 조금씩 줄이는 쪽을 택합니다.

이 흐름의 배경에는 오래된 숫자가 있습니다. 2024년 기준 한국 임금노동자의 연간 노동시간은 1,859시간으로 OECD 평균 1,708시간보다 151시간 깁니다. 반면 시간당 노동생산성은 51.1달러로 OECD 37개국 중 24위, 미국의 61% 수준입니다. 오래 앉아 있는 것과 많이 만들어내는 것 사이의 간격이 이 정도로 벌어져 있습니다.

시간을 줄이면 무엇이 먼저 밀려나는가

시간이 줄면 일이 저절로 압축될 것이라는 기대는 대체로 빗나갑니다. 오히려 반대 방향의 관성이 먼저 작동합니다.

역사학자 시릴 노스코트 파킨슨이 1955년 『이코노미스트』에 쓴 문장이 이 관성을 정확히 짚습니다. 일은 그것을 처리하는 데 주어진 시간을 다 채울 때까지 늘어난다는 것입니다. 파킨슨이 관찰한 대상은 관료 조직이었지만, 오늘의 사무실에서 이 법칙이 가장 잘 보이는 곳은 회의실입니다. 한 시간짜리 회의는 한 시간을 씁니다. 안건이 20분이어도 그렇습니다.

숫자로 보면 이렇습니다. 직장인 604명을 대상으로 한 인크루트 조사에서 회의 1회 평균 소요시간은 30분에서 1시간 미만이 43.0%로 가장 많았고, 응답자의 56.0%가 회의 중 다른 일을 한 적이 있다고 답했습니다. 다른 조사에서는 하루 8.5시간의 근무 중 불필요하거나 비효율적이라고 스스로 판단한 업무에 평균 2시간 30분을 쓰고 있었습니다. 베인앤드컴퍼니는 중간관리자 한 사람이 불필요한 회의로 주당 평균 8시간을 쓴다고 보고했습니다. 주4.5일제가 걷어내려는 4시간의 두 배입니다.

즉 대부분의 조직에는 줄일 시간이 이미 있습니다. 문제는 그 시간이 개인의 게으름이 아니라 조직의 습관에 묶여 있다는 점입니다. 회의를 취소하려면 다른 사람의 일정과 체면을 건드려야 하고, 그 비용은 개인이 감당합니다. 이것이 컨텍스트 스위칭 비용이 개인 차원의 시간 관리로는 좀처럼 해결되지 않는 이유이기도 합니다.

제도는 바뀌었는데 가정은 그대로입니다

에드가 샤인은 조직문화를 세 개의 층으로 나눠 봤습니다. 눈에 보이는 인공물, 조직이 내세우는 표방 가치, 그리고 아무도 말하지 않지만 모두가 따르는 기저 가정입니다. 근무시간 제도는 이 중 가장 바깥층인 인공물에 속합니다.

주4.5일제가 겉돌 때 그 아래에는 대개 이런 가정이 남아 있습니다. 자리를 오래 지키는 사람이 성실하다는 가정, 회의에 부르지 않으면 소외로 받아들여진다는 가정, 리더가 퇴근하기 전에 먼저 일어나면 안 된다는 가정. 규정집은 하루 만에 고칠 수 있지만 이 가정들은 그대로 남아 새 제도를 원래 모양으로 되돌립니다. 조직문화는 정원과 같아서, 울타리만 새로 세우고 뿌리를 그대로 두면 자라는 것은 여전히 같은 풀입니다.

그래서 근무시간 단축을 성공시킨 사례들의 공통점은 시간이 아니라 대화에 있었습니다. 하버드의 레슬리 펄로가 보스턴컨설팅그룹의 6인 팀과 함께 진행한 실험이 그 원형입니다. 팀원 모두가 매주 하루 저녁을 완전히 비우게 하고, 주간 회의에서 그것을 어떻게 가능하게 할지 계속 논의하게 했습니다. 핵심은 저녁 시간이 아니라 그 논의였습니다. 시간을 강제로 빼앗기자 팀은 자신들이 일하는 방식의 전제를 처음으로 꺼내 말하기 시작했습니다. 이 실험은 4년 뒤 30개국 900개 팀으로 확대됐습니다.

2025년 『네이처 휴먼 비헤이비어』에 실린 대규모 연구도 같은 지점을 가리킵니다. 원 팬과 줄리엣 쇼어가 6개국 141개 조직의 직원 2,896명을 6개월간 추적한 결과, 번아웃 지표는 5점 만점에 2.83에서 2.38로, 직무만족은 10점 만점에 7.07에서 7.59로 개선됐습니다. 대조군 12개사에서는 같은 변화가 나타나지 않았습니다. 연구진이 강조한 것은 이 결과가 노동강도를 올려서 나온 것이 아니라는 점입니다. 참여 조직들은 시범 시작 전에 업무를 다시 설계했고, 불필요한 회의를 걷어내는 것이 그 작업의 첫 항목이었습니다.

탄력근로제를 도입하며 배운 것

몇 년 전 신설 법인의 첫 인사담당자로 일할 때, 탄력근로제를 도입하고 주 52시간 준수 체계를 세우는 일을 맡은 적이 있습니다. 규정 정비와 노사협의회 합의까지 석 달이 걸렸고, 제도는 예정대로 시행됐습니다.

그런데 두 달쯤 지나 근태 데이터를 열어보고 당황했습니다. 시스템상 퇴근 기록은 정확히 찍혀 있는데, 금요일 오후의 업무 요청 건수가 도입 전보다 늘어 있었습니다. 시간을 줄이자 사람들이 마감을 앞당긴 것이 아니라, 줄어든 시간에 맞춰 요청을 서로에게 더 급하게 던지고 있었습니다. 제가 바꾼 것은 규정이었고, 바뀌지 않은 것은 일이 흘러가는 순서였습니다.

이후 700명 규모 조직에서 근태 관리 체계를 다시 세울 때는 순서를 뒤집었습니다. 제도를 만들기 전에 두 주치 캘린더를 통째로 집계했습니다. 결과는 예상보다 단순했습니다. 정기 회의의 절반가량이 결정 없이 공유만 하고 끝났고, 회의 참석자의 상당수가 한 번도 발언하지 않았습니다. 여기서 확보되는 시간이 우리가 줄이려던 시간보다 컸습니다. 그때 배운 것은 이것입니다. 근무시간 단축은 시간을 주는 제도가 아니라, 시간이 어디로 새고 있었는지 알려주는 제도입니다.

도입 전에 세어봐야 할 세 가지

리더 여러분께 권하고 싶은 것은 선언이 아니라 계측입니다. 두 주 동안 다음 세 가지만 세어보시면 우리 조직이 4시간을 감당할 수 있는지가 대체로 드러납니다.

세 항목 중 하나라도 기준을 넘으면, 그 조직은 시간이 부족한 것이 아니라 시간이 새고 있는 것입니다. 이때 손댈 순서도 정해집니다. 공유만 하는 회의를 문서로 옮기고, 결정 회의에는 결정권자와 실행자만 남기고, 하루 이상 걸리는 승인 단계를 하나 없애는 것입니다. 이 셋을 먼저 하면 근무시간 단축은 새 부담이 아니라 이미 확보한 시간을 돌려주는 일이 됩니다.

flowchart TD
    A["2주간 계측<br/>회의 시간·참석자·대기 시간"] --> B{"기준 초과?"}
    B -->|아니오| C["여력 있음<br/>바로 도입 가능"]
    B -->|예| D["시간이 새는 중<br/>순서대로 조치"]
    D --> E["공유만 하는 회의를<br/>문서로 이동"]
    E --> F["결정 회의는<br/>결정권자·실행자만 참석"]
    F --> G["하루 넘는 승인 단계<br/>하나 제거"]
    G --> H["확보한 시간으로<br/>주4.5일제 도입"]
    C --> H

    class H accent
    class C muted

순서를 지키셔야 합니다. 시간을 먼저 줄이고 업무 설계를 나중에 손대면 남는 것은 압축된 야근입니다. 회의를 줄이는 일이 회의실의 침묵을 만드는 구조를 함께 건드리지 않으면, 참석자만 줄고 결정의 질은 그대로일 수 있다는 점도 함께 보셔야 합니다.

시간이 아니라 순서의 문제입니다

주4.5일제를 두고 우리는 대개 감당할 수 있느냐를 먼저 묻습니다. 저는 그 질문의 순서를 바꾸시길 권합니다. 감당할 수 있느냐가 아니라, 지금 그 시간이 어디에 쓰이고 있느냐가 먼저입니다. 앞의 질문에는 답할 근거가 없지만 뒤의 질문에는 캘린더라는 근거가 있습니다.

224개 기업의 참여가 상반기에 목표를 넘긴 것은 제도가 좋아서만은 아닐 것입니다. 이직이 75% 줄고 채용이 200% 늘었다는 한 기업의 보고처럼, 시간을 줄이는 과정에서 조직이 자기 일하는 방식을 처음으로 들여다봤기 때문일 가능성이 큽니다. 회고가 매번 같은 말로 끝나는 팀에게 필요한 것도 새로운 형식이 아니라 이런 종류의 강제된 계측이었습니다.

완벽하지 않아도 괜찮습니다. 다음 두 주의 캘린더를 세어보는 것부터 시작하시면 됩니다. 그 숫자가 나오면, 금요일 오후를 비울 수 있는지는 우리가 아니라 데이터가 답해줄 것입니다.

참고 자료

• 고용노동부, 「워라밸+4.5 프로젝트 상반기 참여 실적」, 2026 (헤럴드경제·브릿지경제 보도 종합)
• Fan, W. & Schor, J. B., “Work time reduction via a 4-day workweek finds improvements in workers’ well-being”, 『Nature Human Behaviour』, 2025
• Autonomy Institute, 『The Results Are In: The UK’s Four-Day Week Pilot』, 2023
• Perlow, L. A. & Porter, J. L., “Making Time Off Predictable—and Required”, 『Harvard Business Review』, 2009
• Parkinson, C. N., “Parkinson’s Law”, 『The Economist』, 1955
• Schein, E. H., 『조직문화와 리더십』, 1985
• 한국생산성본부, 「2025년 노동생산성 국제비교」, 2025
• 인크루트, 「직장 내 회의 문화 조사」 (직장인 604명 대상)